Er zijn vele populaire theorieën over verandermanagement, die voorschrijven hoe je het beste te werk kunt gaan als je iets in een organisatie wilt veranderen. Maar werken deze theorieën, recepten, ook echt? Is er wetenschappelijk bewijs voor de aannames waarop deze populaire theorieën over organisatieverandering zijn gebaseerd? Dat is een vraag waar ten Have en collega’s onderzoek naar hebben gedaan.
Populaire boeken over hoe te veranderen
Voor de selectie van populaire recepten zijn de onderzoekers uitgegaan van de bestverkochte boeken op het gebied van organisatieverandering. Daarbij ligt de focus op boeken die beschrijven hoe te veranderen, in plaats van wat te veranderen. De boeken moesten ook praktische adviezen bevatten. De uiteindelijke selectie bevat 54 populaire boeken. Uit de selectie van boeken zijn achttien recepten gedestilleerd. In de tabellen hieronder vat ik de uitkomsten van het onderzoek samen. De populaire aannames waarvoor voldoende bewijs gevonden is in wetenschappelijk onderzoek staan in tabel 1. Daarna volgen de aannames waarvoor enig bewijs gevonden is in tabel 2, en tot slot de aannames waarvoor onvoldoende bewijs gevonden is in tabel 3.
Veranderaanpak waarvoor voldoende bewijs gevonden
| Aanname/aanpak | Toelichting |
| Doelen stellen, in combinatie met feedback geven, is een krachtig instrument voor leiders van verandering. | Doelen stellen is bewezen effectief, maar meer nog het geven van feedback op uitkomsten en op proces verbetert het realiseren van organisatiedoelen. |
| Een eerlijk veranderproces is belangrijk in het bereiken van succesvolle verandering. | Procedurele rechtvaardigheid is zeer belangrijk in het succesvol realiseren van verandering. |
| Ondersteuning door de leidinggevende is cruciaal voor het succes van verandering. | Bij verandering zorgen dat middenmanagement in staat is om voldoende steun te bieden voor medewerkers is de crux. |
| Een heldere visie is essentieel voor succesvolle verandering. | Visie geeft richting en perspectief (in onzekere situaties). Hoe concreter hoe beter (zie boven: doelen stellen). |
| Vertrouwen van de medewerkers in de leiders is nodig voor succesvolle verandering. | Vertrouwen in de leiders werkt door in verschillende uitkomsten van de organisatie. |
| Financiële prikkels zijn een effectieve manier om verandering te stimuleren en prestaties te verbeteren. | Wel bewijs, maar aan de andere kant verlagen financiële prikkels de intrinsieke motivatie. Netto-effect dus afhankelijk van de situatie. |
Veranderaanpak waarvoor enig bewijs gevonden
| Aanname/aanpak | Toelichting |
| Veranderen van de organisatiecultuur kost veel tijd en is lastig. | Gezond verstand zegt dit ook, maar het begrip cultuur is vaag en veelomvattend. |
| Betrokkenheid (commitment) bij verandering is een essentieel onderdeel van een succesvol veranderinitiatief. | Wel bewijs, maar aan de andere kant verlagen financiële prikkels de intrinsieke motivatie. Netto-effect dus afhankelijk van de situatie. |
Veranderaanpak waarvoor onvoldoende bewijs gevonden
| Aanname/aanpak | Toelichting |
| 70 procent van alle veranderinitiatieven faalt. | Blindelings aannemen dat veranderingsinitiatieven een hoog risico op mislukking hebben, is misleidend en mogelijk schadelijk |
| Mensen zullen niet veranderen als er geen gevoel voor urgentie is. | Urgentiegevoel kan helpen maar het is niet nodig. Kunstmatig creëren van urgentie kan nadelig uitpakken. |
| Bij het managen van verandering is een tranformatie-stijl van leiderschap effectiever dan een transactie-stijl van leiderschap. | Beide stijlen zijn nodig voor verschillende gebieden van organisatieverandering. |
| Organisatieverandering vraagt om leiders met goede emotionele intelligentie. | Geen valide en betrouwbaar bewijs dat aantoont dat emotionele intelligentie bijdraagt. |
| Voor het realiseren van verandering in organisaties is een machtige leidende coalitie nodig. | Geen bewijs, maar kenmerken van deze leidende coalitie, zoals vertrouwen en doelen stellen, werken wel (zie boven). |
| Participatie is de crux tot succesvolle verandering. | Meepraten is niet zo belangrijk als vertrouwen hebben in management en ondersteund worden door directe manager (zie boven). |
| Weerstand bij verandering is nadelig voor het succes van verandering. | Het is waarschijnlijk niet de weerstand (op zich) maar het wantrouwen, onvoldoende steun, etc. dat succes in de weg zit. Weerstand is zo gezien een signaal van onderliggende factoren (die aandacht vragen). |
| Het vermogen te veranderen bepaalt of de organisatie in staat is tot verandering. | Er is geen goed onderzoek (vooral omdat het een containerbegrip is met veel verschillende betekenissen) … maar dat medewerkers bekwaam genoeg moeten zijn lijkt een open deur. |
| De organisatiecultuur bepaalt de prestatie(s). | Het begrip cultuur heeft te veel verschillende betekenissen. |
| Zelfsturende teams doen het beter in het realiseren van verandering dan traditionele teams. | Onderzoek kan deze aanname niet ondersteunen vanwege uiteenlopende uitkomsten. |
Praktijkervaring bevestigd
De literatuurstudie bevestigt mijn praktijkervaring op een heel aantal punten. Maar deze studie zegt niets over mijn grootste bezwaar bij veel populaire theorieën over organisatieverandering: dat ze het doen voorkomen dat een organisatieverandering altijd rechtlijnig verloopt van A naar B, in 7 stappen (of 5, of 8). Dat is zelden het geval, dat een ingezette verandering volgens plan verloopt. De volgende blogpost gaat over een literatuurstudie naar populaire veranderkundige recepten – stappenplannen.
Bron: ten Have, S., ten Have, W., Huijsmans, A-B, & Otto, M. (2017). Reconsidering Change Management: applying evidence-based insights in change management practice. New York: Routledge.
Geef een reactie