Ik ben geen grote fan van de meeste boeken en artikelen over leiderschap, omdat ze vaak gaan over de leider die als ‘grote roerganger’ iets heel goed heeft gedaan. Ik ben ook geen fan van veel hedendaagse literatuur over dienend leiderschap. De tegendraadse opvatting van Frank Barrett in zijn boek Yes to the Mess vind ik echter verfrissend, omdat deze ook – net als opvattingen over dienend leiderschap – uitgaat van wat medewerkers in een team willen en kunnen. Maar Barrett voegt daar iets belangrijks aan toe: provocatie, het uitdagen tot iets anders.
Voor Barrett is leiderschap een vorm van ontwerpen (design): het gaat niet over iets roepen vanuit de top van de piramide, maar over het werken met de mensen en middelen die je voorhanden hebt in de organisaties. Leiderschap als een vorm van ontwerpen betekent ruimte scheppen, voldoende ondersteuning bieden en mensen uitdagen om uit zichzelf te groeien. (Je zou het kunnen vergelijken met goed ouderschap.)
Leadership as design activity means creating space, sufficient support, and challenge so that people will be tempted to grow on their own. The goal is the opposite of conformity: a leader’s job is to create the discrepancy and dissonance that trigger people to move away from habitual positions and repetitive patterns. I’ve come to think of this key leadership capacity as ‘provocative competence’. (p. 139)
Beweging creëren
Volgens Barrett is het doel van leiderschap het tegenovergestelde van overeenstemming en eensgezindheid: de taak van een leider is om afstand te nemen van de gewoonten en de al maar herhalende patronen van handelen en denken. Deze competentie van leiders noemt Barrett provocative competence, de competentie om anderen uit te dagen. Bij het uitdagen gaat het om ruimte bieden in een veilige omgeving, maar ook om begrenzen. De leider kent de medewerkers misschien wel beter dan zij zichzelf kennen en dat geeft de mogelijkheid om routines te verstoren en mensen te vragen om een stapje verder te gaan, of een tandje bij te zetten, of het net even anders te doen: ‘(…) leadership that enlivens activity and rouses the mind to life.’ (p.140)
Goede leiders, volgens Barrett, spannen zich bewust in om verstoringen en incrementele heroriëntaties te creëren. Een mooi en uitgebreid voorbeeld dat Barrett in het boek beschrijft, is de manier waarop Miles Davis het muziekalbum Kind of Blue heeft opgenomen. Dat ging allemaal een enkele take, waarbij Davis de spelers vooraf wat ontwrichtende opdrachten had meegegeven, bijvoorbeeld in een andere toonsoort spelen. De opdrachten waren summier, maar voldoende om er, met elkaar, mee aan de slag te gaan in de studio en iets nieuws te creëren.
Elementen van provocatieve competentie
- De competentie om te verstoren is als eerste een affirmative move. De leider ziet de positieve krachten bij de anderen en de mogelijkheden die deze bieden.
- Het gaat om het introduceren van kleine verstoringen van de routine, net genoeg ongebruikelijk materiaal om de mensen mindful aan de gang te zetten.
- Het is van belang om situaties te creëren die vragen om activiteit, om handelen en steeds weer opnieuw proberen, proberen, proberen.
- Verder is het van belang om incrementele heroriëntaties mogelijk te maken door aan te moedigen tot herhaling: nog een keer proberen om te kijken of het beter kan, beter wordt. Het gaat om het faciliteren van groeiend inzicht en stapsgewijze verandering.
- Het laatste element is analogic sharpening van perspectieven en gedachteprocessen. Dit is terugkijken, reflecteren, terwijl de actie voortduurt om zo relaties te leggen tussen het nieuwe en het bekende, tussen wat ontstaat en eerdere ervaringen. Provocatieve leiders ‘create new narratives while simultaneously understanding that those narratives don’t yet fully exist.’ (p.151)
Bron:
Barrett, J.F. (2012) Yes to the Mess: surprising leadership lessons from jazz. Harvard Business Review Press.
Geef een reactie