10 populaire recepten voor organisatieverandering versus wetenschap

Volgens Stouten en collega’s ontbreekt in de wetenschappelijke literatuur overeenstemming over hoe organisatieverandering aan te pakken. Dat is de reden dat managers in de praktijk hun toevlucht nemen tot populaire modellen, die meer gebaseerd zijn op meningen dan op wetenschap. Deze auteurs brengen in een systematisch literatuuroverzicht zeven populaire praktijktheorieën en wetenschappelijke literatuur bij elkaar en distilleren daaruit tien stappen in het managen van verandering, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. De auteurs hebben eerst, op basis van zowel het aantal Google Web hits als het aantal citaties volgens Web of Science, de zeven meest populaire en meest gebruikte modellen geselecteerd. Uit deze modellen halen de auteurs de volgende tien stappen in een veranderproces: 

1. Maak een inschatting van de kans (of probleem) dat de verandering motiveert.
2. Selecteer en ondersteun een leidende veranderingscoalitie.
3. Formuleer een duidelijke aansprekende visie.
4. Communiceer de visie.
5. Mobiliseer energie voor de verandering.
6. Stel anderen in staat te handelen.
7. Ontwikkel en bevorder aan verandering gerelateerde kennis en vaardigheden.
8. Identificeer korte-termijn successen en gebruik dat als versterking van de voortgang van de verandering.
9. Bewaak en versterk het veranderingsproces.
10. Institutionaliseer verandering in bedrijfscultuur en werkpraktijken.

Wel een diagnose en visie, maar urgentie en leidende coalitie niet nodig

Bij alle tien stappen geven de auteurs aan of er in de wetenschappelijke literatuur onderbouwing te vinden is voor de betreffende stap in het veranderproces. Een aantal recepten uit de populaire literatuur worden goed ondersteund door wetenschappelijk onderzoek, waaronder het belang van een diagnose als eerste stap in het veranderproces. Het kweken van een gevoel van urgentie of creëren van een crisis is echter niet nodig en is vaak contraproductief. Ook het belang van een duidelijke aansprekende visie wordt door de wetenschap ondersteunt, evenals het recept om deze visie via verschillende kanalen te communiceren. De noodzaak van een leidende coalitie is een voorbeeld van een populair recept dat niet ondersteund wordt door wetenschappelijk onderzoek.

10 wetenschappelijk onderbouwde stappen in organisatieverandering

Op basis van de vergelijking van de recepten uit de populaire literatuur met de uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek, formuleren de auteurs vervolgens de volgende tien wetenschappelijk onderbouwde stappen voor verandermanagement:

1. Verzamel feiten over de aard van het probleem.
2. Beoordeel in hoeverre de organisatie gereed is voor verandering.
3. Implementeer bewezen veranderingsinterventies.
4. Ontwikkel effectief leiderschap bij verandering in de hele organisatie.
5. Ontwikkel en communiceer een overtuigende veranderingsvisie.
6. Werk met sociale netwerken en profiteer van hun invloed.
7. Gebruik activerende praktijken om de implementatie te ondersteunen: doelen stellen, leren, participatie van werknemers, eerlijkheid en rechtvaardigheid, overgangsstructuren.
8. Bevorder micro-processen en experimenten.
9. Beoordeel de voortgang en resultaten van veranderingen in de loop van de tijd.
10. Institutionaliseer de verandering om de effectiviteit ervan te behouden.

Ruimte voor dynamisch veranderen

In de wetenschappelijk onderbouwde aanpak voor organisatieverandering is voor mij de achtste stap interessant: ‘bevorder micro-processen en experimenteren’. Merk op dat het hier gaat over geplande verandering. Experimenteren en improviseren zijn zo een onderdeel van het grotere geplande proces. De auteurs benadrukken dat het bij deze micro-processen niet gaat om korte-termijn successen (short term wins) die in de populaire literatuur genoemd worden, maar om kleine successen (small wins). Bij deze kleine successen gaat het om verbeteringen die vaak op lagere niveaus in de organisatie gemaakt worden op het plan of proces. De kleine wijzigingen maken duidelijk wat mogelijk en haalbaar is in de specifieke situatie en geeft door de directe ervaring van fouten, kansen en resultaten zicht op betere oplossingen. Alhoewel het hier nog steeds over geplande verandering met stappen in een bepaalde volgtijdelijkheid gaat, is het niet meer strikt recht-toe-recht-aan: er lijkt ruimte om te improviseren en leren, zou je kunnen zeggen.

---

Bron: Stouten, J., Rousseau, D.M., & De Cremer, D. (2018). Successful organizational change: Integrating the management practice and scholarly literatures. Academy of Management Annals, 12(2), 752-788.