Tag Archives: management

Flexibel management

In dit stukje geef ik 36 aanbevelingen voor flexibel management, om flexibel te reageren op onverwachte gebeurtenissen. Managers in het sociale domein kunnen die nu wel gebruiken – lijkt me. Maar niet alleen managers. In de onderstaande video spreekt Andries Baart tijdens het F-ACT congres 2015. over de verstandige professional (zie laatste 10 minuten). Deze verstandige professional kan omgaan met tegenstrijdige doelen en onzekerheden, kan improviseren en verder kijken dan ’evidence based’ kennis, gaat door/stopt niet (en schuift zeker niet af/door), etc.

 

Hieronder beschrijf ik twee competenties die helpen bij het managen van het onverwachte – door oplettende managers en door verstandige professionals. Dat doe ik aan de hand van een mooi boek dat Weick & Sutcliffe 15 jaar geleden hebben geschreven. Zij beschrijven hoe het er aan toe gaat in zogenaamde High Reliability Organizations (HRO), organisaties waar eigenlijk niets mis mag gaan, zoals vliegdekschepen en kerncentrales. De auteurs menen dat andere organisaties kunnen leren van de manier waarop deze organisaties de risico’s onder controle houden. Het gaat daarbij in wezen om twee zaken: (1) signaleren van zogenaamde ’weak signals’ om te voorkomen dat het onverwachte gebeurd; (2) snel en adequaat reageren als het onverwachte toch optreedt, zodat de consequenties beperkt blijven. Opvallend in HRO’s is dat in tijden van (bijna) incidenten/rampen het reguliere management een stap terug doet en dat de inhoudelijk deskundigen de leiding overnemen. Continue reading Flexibel management

Transformatie Sociaal Domein (3)

Leiderschap in de transformatie sociaal domein, of beter: verantwoordelijkheidsgevoel en betrokkenheid, daar gaat dit stukje over. Hieronder zal ik, tegen de huidige trend in, uitleggen dat we management niet bij het grof vuil kunnen zetten. En dat ik het onderscheid dat sommigen maken tussen leiderschap en management onjuist vind, dat management juist altijd leiderschap impliceert. Maar eerst een samenvatting van de voorgaande berichten in deze reeks.

transformatie sociaal domein

Continue reading Transformatie Sociaal Domein (3)

Transformatie Sociaal Domein (2)

Het vorige bericht in deze reeks over de transformatie sociaal domein sloot ik af met de vraag: komt er na de revolutie van de transitie een periode van evolutie om ook echt te transformeren? Gaat men lokaal ook aan de slag om de juiste mensen (’professionals’) op de juiste plek te krijgen, de benodigde competenties te leren en als sociaal wijkteam gezamenlijk te leren van de altijd weerbarstige praktijk?

Het is, na acht maanden, te vroeg om deze vraag te beantwoorden, maar we kunnen wel signalen oppikken uit de praktijk. De eerste maanden na de transitie is er waarschijnlijk vaker over de gedecentraliseerde taken gesproken in de Tweede Kamer dan in de gemiddelde gemeenteraad. Ook zijn er tal van bewegingen om op landelijk niveau zaken vast te leggen in regelingen of kwaliteitskaders en te sturen via een landelijk plan van aanpak (bijvoorbeeld rond ‘verwarde personen’) en Stedelijk Kompassen 3.0 (beschermd wonen). Dat zouden we kunnen zien als centralistische stuiptrekkingen van het oude systeem en daarmee afdoen … als er lokaal tegelijkertijd ook echt iets aan het veranderen is, als we in de praktijk ook feitelijk kunnen waarnemen dat gemeenten in staat zijn om de veranderweg te vervolgen: via evolueren, improviseren en al doende leren. Welke signalen komen er uit de praktijk?  Continue reading Transformatie Sociaal Domein (2)

Steunend stelsel

Update 18 augustus 2015: 3 plaatjes aan het einde toegevoegd om het ‘gat’ tussen generalisten en specialisten te verbeelden.

Steunend stelsel

 

Met het boek Steunend Stelsel geeft Pieterjan van Delden een goed beeld van de veranderopgaven in het sociale domein in Nederland – de transformatie na de transitie, zogezegd. Het boek beschrijft drie sleutelopgaven voor gemeenten en partners:

  1. Uitbouwen van sociale netwerken van burgers;
  2. Creëren van een markante lokale ondersteuningsstructuur;
  3. Samenhang brengen in het totale aanbod.

Continue reading Steunend stelsel

Gemeentelijke zorg(en) – aflevering 3

In de eerste en tweede afleveringen van dit essay over gemeentelijke zorg(en) ging het over: de rol van de gemeente in het zorgsysteem, de wijze waarop de gemeente de zorg kan sturen, de complexiteit van de transitie-opgave en de wijze waarop de gemeente de samenwerking kan vormgeven.

DDP-2.0

[Klik om te vergroten]
Mijn stelling is dat de transities in de zorg vragen om een
herpositionering van de gemeenten ten opzichte van de veldpartij- en. Gemeenten kunnen niet volstaan met een afstandelijke rol. Het veld van de gemeentelijke zorg en de samenwerking daarbinnen vraagt niet om een ’manager’ die met blauwdrukken, planmatig en top-down, probeert de onzekere toekomst te bedwingen. Wel om een ’manager’ die weet wat de noden van burgers/cliënten zijn, die regelt dat zorg geboden wordt aan mensen die dat het meest nodig hebben en dat de kwaliteit van de zorg goed is. Continue reading Gemeentelijke zorg(en) – aflevering 3

Gemeentelijke zorg(en) – aflevering 2

In de eerste aflevering van dit essay over gemeentelijke zorg(en) ging het over de rol van de gemeente in het zorgsysteem (vooral toezicht en management) en over de de wijze waarop de gemeente de zorg kan sturen: (1) op geld/kosten of op maatschappelijk effect; (2) vooral via algemeen beleid of vooral met aandacht voor specifieke doelgroepen.

Deze tweede aflevering gaat eerst over de complexiteit van de transitie-opgave waar gemeenten voor staan en welke consequenties hier aan te verbinden zijn. Daarna belicht ik de wijze waarop de gemeente de samenwerking met uitvoerende organisaties kan vormgeven. Continue reading Gemeentelijke zorg(en) – aflevering 2

Gemeentelijke zorg(en) – aflevering 1

Het Rijk draagt taken op het terrein van de zorg over aan de gemeenten. Welke rol zien gemeente voor zichzelf weggelegd in de jeugdzorg en maatschappelijke zorg? En hoe willen zij de dubbele taakstelling realiseren – betere zorg tegen lagere kosten? De oplossing voor deze lastige opgave zoeken gemeenten meestal in meer eigen verantwoordelijkheid van burgers onder het mom van: Eigen Kracht, Participatiesamenleving, Welzijn Nieuwe Stijl en De Kanteling. Niets mis mee, maar de vraag is hoe een gemeente dat gaat realiseren – in daden, niet alleen op papier.

In dit essay (in drie afleveringen) zal ik betogen dat de veranderingen in maatschappelijke zorg en jeugdzorg vragen om meer dan enkele niet verder uitgewerkte noties over sociale wijkteams en ook meer dan een beslissing over welk inkoopmodel het beste past bij de uitgangspunten van de gemeenten. De veranderingen behelsen niet alleen een transitie van taken, maar ook een transformatie van de wijze waarop de die taken worden uitgevoerd. De veranderingen vragen om nieuwe verhoudingen tussen gemeenten en aanbieders van zorg en welzijn – liefst met zo min mogelijke tussenlagen en bureaucratische balast. En daarvoor zijn andere/nieuwe competenties binnen het ambtelijke apparaat van de gemeente nodig. Maar welke competenties zijn dat dan?

Continue reading Gemeentelijke zorg(en) – aflevering 1

Perspectief op verandering (2)

[Dit is een update van een bericht van augustus 2013.]

Is het perspectief dat een professional in een sociaal wijkteam heeft op de veranderingen in het sociale domein, als gevolg van de decentralisatie van taken naar gemeenten, anders dan het perspectief van een buitenstaander (directeur van een zorginstelling, gemeente- secretaris, wethouder, journalist, koepelorganisatie, beleidsambtenaar)?

Het referentiekader waarmee we naar verandering kijken, bepaalt wat we waarnemen, wat we beschrijven en definiëren als verandering. Het wordt bepaald door het standpunt – letterlijk: het punt waar we staan en van waaruit we de wereld aanschouwen.

Change is in the eye of the beholder.

 

Twee wiskundigen uit de 18e eeuw, Leonhard Euler (1707-1783) en Joseph-Louis Langrange (1736-1813) hadden verschillende perspectieven op stromen van vloeistof. Het referentiekader van Euler is dat van een buitenstaander, dat de stroom beschrijft zoals het beweegt door de ruimte, bezien vanuit een vast punt. Het referentiekader van Langrange beweegt mee met de stroom, letterlijk: het kader rekt en buigt met de stroom mee.

Continue reading Perspectief op verandering (2)

Decentralisaties en verandermanagement (1)

Wat kunnen gemeenten leren uit de literatuur over verandermanagement – om praktisch toe te kunnen passen bij de aanstaande decentralisatie van taken van het Rijk en provincies naar gemeenten? De afgelopen weken heb ik het boekje “HBR’s 10 Must Reads on Change Management” gelezen. Een boekje met de ondertitel: “If you read nothing else on change management, read these definitive articles from Harvard Business Review”. Op basis van deze titel zou je zeggen dat het verplichte literatuur is voor alle programmamanagers en projectleiders die zich momenteel bezighouden met de drie decentralisaties binnen de overheid: (a) de transitie jeugdzorg naar gemeenten, met de nieuwe Jeugdwet; (b) de overheveling van onderdelen uit de langdurige zorg (AWBZ) naar gemeenten; (c) de invoering van de Participatiewet.

Continue reading Decentralisaties en verandermanagement (1)

Vertrouwen of controle: wat is beter? (2)

In 2010 heb ik onderstaande citaat van William Ouchi in deze blog geplaatst:

“Under conditions of ambiguity, loose coupling, and uncertainty, measurement with precision is not possible (…..) An organization which evaluates people on their values, their motivation, can tolerate wide differences in styles of performance; that is exactly what is desirable under conditions of ambiguity, when means-ends relationships are only poorly understood; it encourages experimentation and variety.” (Ouchi, 1979)

Nu wil ik dat nader toelichten aan de hand van het verhaal van de topman van IBM over de waarden van dat bedrijf en van Richard Sennet over de National Health Service (NHS) in Groot Brittannië.

Continue reading Vertrouwen of controle: wat is beter? (2)