Tag Archives: management

Wat is verstandig?

Posted on by

Ralph Stacey onderscheid twee soorten rationaliteit: beredeneerd en verstandig.

  1. Rationaliteit als manier om tot besluiten te komen (feiten verzamelen, opties genereren en dan een keuze maken die maximaal voldoet aan de wensen/eisen/doelen). Rationaliteit is hier beredeneerd een keuze maken – en bijvoorbeeld niet op gevoel. Stacey noemt dit ’technische rationaliteit’.
  2. Rationaliteit als manier om verstandig te besluiten of handelen in een gegeven situatie. Rationeel is hier het tegenovergestelde van gek, absurd, gefantaseerd en extreem. Rationaliteit impliceert hier een test aan de werkelijkheid. Die werkelijkheid kan emotioneel of ideologisch zijn. Dit is de bredere opvatting van rationaliteit.

Continue reading →

Samenwerken: lijkt op ….

Posted on by

In een boek over evaluatiemethoden kwam ik deze vergelijking van samenwerken met ‘teanage sex’ tegen:

“Funders push collaborations both because they believe that people working together can accomplish more than those same people working apart, but also because it makes funding administratively easy: fund one entity (the collaboration) rather than many. But collaborations are not inherently good. They can be quite hard to manage and huge time-wasters for all involved. At a youth conference once I heard a presenter compare working collaboratively to teenage sex:

Everyone talks about it all the time.

Everyone thinks everyone else is doing it.

Those who are doing it aren’t doing it very well.

Despite that, everybody talks about how good it feels.”

Bron: Patton MQ (2011) Developmental Evaluation – applying complexity concepts to enhance innovation and use. New York: The Guilford Press. p.244.

Het CJG van de Toekomst

Posted on by

Samen met Marian van Leeuwen van de JeugdZaak heb ik een notitie geschreven met de titel Het CJG van de Toekomst – de gemeente als producent van vereenvoudiging. Het stuk begint met de constatering dat:

  1. de gemeenten (zoals het er nu naar uitziet) verantwoordelijk worden voor de uitvoering van de jeugdzorg;
  2. het CJG een belangrijke rol moet gaan vervullen binnen deze nieuwe jeugdzorg … maar dat de huidige CJG’s niet goed werken.

Via doelstellingen en inhoudelijke taken komen we uit op de organisatie die nodig is om dit allemaal te realiseren.

CJG van de Toekomst in de context van een gemeente

We geven geen definitieve antwoorden, maar stellen wel vraagtekens bij de huidige netwerkorganisatie. We geven een handvat om lokaal een goede (stevige?) discussie te voeren over de toekomstige organisatie, van de jeugdzorg en het CJG daarbinnen.

Klikken op het bovenstaande schema geeft een grotere versie (als voorproefje); met een klik op navolgende link komt u bij de notitie: Het CJG van de Toekomst – de gemeente als producent van vereenvoudiging

Vertrouwen of controle: wat is beter? (1)

Posted on by

 

Het spreekwoord gaat: vertrouwen is goed, controle is beter. In deze tijd met falende banken en frauderende woningcorporaties (etc.) is de neiging groot om meer en meer controlesystemen te bouwen. Is deze trend ook merkbaar in de maatschappelijke zorg? In eerste instantie zou je zeggen van niet, want de mantra is daar immers “minder regels en meer ruimte voor professionals”. De vraag is of dat echt zo is, of dat het alleen mooie woorden zijn? Continue reading →

Best practices

Posted on by

“Best practices are recipes that prescribe exactly what to do regardless of context. The very designation as “best” makes them context-free. Meanwhile, the language of “best practices” has become so pervasive and the desire to be engaged in something that qualifies as a “best practice” is so politically attractive that some so-called best practices are no more than a successful local approach to a widespread problem whose enthusiasts believe that what worked in their own little pond would certainly work in other ponds, even in the ocean.”

Bron: Patton MQ (2011) Developmental Evaluation – applying complexity concepts to enhance innovation and use. New York: The Guilford Press. p.155

 

Plannen is iets anders dan doen

Posted on by

“Strategic plans are a lot like maps. They animate and orient people. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social), and this helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility), and what should be done next (identity enhancement). Managers keep forgetting that it is what they do, not what they plan, that explains their success. They keep giving credit to the wrong thing— namely, the plan—and having made this error, they then spend more time planning and less time acting.”

[Bron: Weick, K.E. – Sensemaking in Organizations. – Thousand Oaks, CA: Sage, 1995, p.54-55]

Jeugdzorg verdelen

Posted on by

In de vorige twee berichten heb ik wat opmerkingen geplaatst bij het recente rapport van RMO over de jeugdzorg. Wat me vooral verbaasd is dat er keer op keer een nieuw idee voor de jeugdzorg gelanceerd wordt, zonder dat duidelijk gemaakt wordt waarom het deze keer wel zal gaan lukken.

Centraal in het advies van de RMO staat de eerstelijns gezinscoach. Dat is een generalist die vanuit het Centrum voor Jeugd en Gezin, de sociale wijkteams of de huisartsenpost werkt. De gezinscoach heeft vier taken: (1) gesprek aangaan (2) eigen kracht versterken (3) oplossen van vraagstukken in het gezin (4) indien nodig doorverwijzen. De eerstelijns gezinscoach is niet bedoeld als een zorgcoördinator, als een extra laag of extra schakel. De eerstelijns gezinscoach kan zelf, naar eigen inzicht, “doorpakken”. Voor de gezinscoach wordt de metafoor van “pedagogische huisarts” gebruikt. Continue reading →

Noodzakelijke tegenbeweging?

Posted on by

De aanstaande decentralisaties, van de AWBZ-begeleiding en van de jeugdzorg, naar gemeenten zouden we – als we optimistisch zijn – kunnen zien als een noodzakelijke tegenbeweging. Een reactie op de te ver doorgevoerde specialisering (met verkokering, fragmentatie en bureaucratie als gevolg). Continue reading →

Innovatie begint met vragen

Posted on by

“Innovators treat the world as a question mark, rarely working on autopilot and constantly challenging the accuracy of their mental maps about the territory (whether products, services, processes, geographies, or business models). Suspended comfortably between a faith in and doubt of their maps, the best innovators remember that their views of the world are never the actual territory. Intuitively, they rely on a rich assortment of questions to develop a deep understanding of how things really are, before probing intensely into what they might be”. (p.71)

“After describing the territory well enough to thoroughly understand what is, innovators started their search for new, potentially disruptive solutions. They switched gears from descriptive questions to disruptive ones, like why, why not, and what if.” (p.73)

[Bron: Dyer J., Gregerson H. & Christensen C.M. (2011) The Innovator's DNA -- mastering the five skills of disruptive innovators. Boston, MA: Harvard Business Review Press.]