Tag Archives: leercyclus

Better by mistake

Posted on by

“So it is when we investigate other cultures and their attitudes about mistakes; we reexamine our own way of measuring our successes and failures. The Japanese emphasis on effort, for example, can remind us that making mistakes while trying something new is to be commended, not disparaged, and that although it is difficult to always keep this in mind, we shouldn’t revere results while diminishing the value of the process. If we effortlessly accomplish our goals, we haven’t really learned anything — walking a smooth path through a park can be pleasant, but it rarely brings the same sense of accomplishment as breathlessly getting to the top of the peak. But all of life shouldn’t be one test after another, either; we need to both conquer mountains and enjoy ambles in the park. Others, outside our own literal and figurative boundaries, can help us rethink our own assumptions and goals.”

[Bron: Tugend, A. (2011) Better by Mistake. New York: Riverhead Books. p.212-213]

Ervaringen tegen ideeën

Posted on by

“The process of learning by relating experience to ideas is always both rich and confusing. But as long as the interaction between rhetoric and experienced ‘reality’ is the subject of conscious and continual reflection, there is a good chance of recognizing and pinning down the learning which has occurred.”



[Bron: Checkland, P. & Scholes, J. (1999) Soft Systems Methodology in Action. Chichester, John Wiley & Sons. p. A7]

Besluitvorming = vuilnisbak

Posted on by

Het Garbage Can model van Cohen, March & Olson is een besluitvormingsmodel dat haaks staat op de rationele theorieëren over besluitvorming. Het Garbage Can model gaat er van uit dat problemen, keuzes, oplossingen en deelnemers onafhankelijke stromen in een systeem zijn, die soms samenkomen/samenlopen (zonder vooropgezette rationaliteit).

“For the practicing administrator, I think the garbage can model is extremely valuable, since it makes some kind of sense out of the bewildering shifts, turns, and unexpected outcomes in daily organizational life. Continue reading →

Doe-leren en denk-leren (2)

Posted on by

Beslissen (decision making) markeert de overgang van denken naar doen, van overwegen van alternatieven naar concrete actie. Althans … dat is wat de dominante managementopvatting ons wil leren: dat organisaties rationeel en planmatig te werk gaan en dat het een taak van de manager is om beslissingen te nemen.

Het woord “beslissen” wekt de indruk dat het een activiteit is die we willens en wetens (bewust) uitvoeren. Rechtvaardigen is een betere term, want dat betekent zowel goedkeuren als verantwoorden, goedpraten en de juistheid aantonen. Dat sluit beter aan bij de praktijk waar beslissingen vaak onbewust genomen worden en retrospectief helder worden.

Continue reading →

Eerst doen en dan denken

Posted on by

“Kijk maar naar de manier waarop kinderen een computerspelletje onder de knie krijgen: spelenderwijs. Niet eerst de handleiding lezen, maar meteen doen. Leren terwijl je handelt. Dat is de wijze van leren van de toekomst, en dat is revolutionair anders. De vermoedelijke kern van die verandering is dat ontwikkelingen alleen nog bij te benen zijn als je alvast handelt, ook al heb je het nog niet allemaal of helemaal begrepen. Ze zet dus de oeroude wijsheid ‘Bezint eer ge begint’ op haar kop. Leren begint voortaan met doen: ‘Begint, eer ge bezint’.”

[Wierdsma A. & Swieringa J. (2002). Lerend Organiseren -- als meer van hetzelfde niet meer helpt. Groningen: Stenfert Kroese. p.135]

Bouwen op kleine successen

Posted on by

Veranderen is vooral leren. Gaandeweg, stap voor stap, (voort)bouwen op kleine successen. Onderstaand citaat maakt duidelijk dat de stappen (“small wins”) meer zijn dan deelprojecten. Als het doen (in stappen) leidt tot nieuwe relaties/constellaties en nieuwe oplossingen, kunnen we pas spreken van leren.

“People have dreams. But they also have limits. Small wins reconcile this disparity. Small wins are not simply about breaking a big task down into small subtasks. Instead small wins tend to be separate opportunistic improvements that move in the same general direction. They are effective because they recruit allies, disarm opponents, and suggest further improvements that no one had envisioned.”

[Weick K.E. (2001). Making Sense of the Organization. Oxford: Blackwell Publishing. p.423-424]

Vijf regels voor goed advies

Posted on by

Hoe kunnen klanten en adviseurs samen werken om buitengewone resultaten te bereiken? Dat is de ondertitel van het boek High-impact Consulting van Robert H. Schaffer.

“Here is where both clients and consultants fail to recognize the fundamental flaw of the conventional approach: like Sunday sermons, parental advise, diet books, and doctors’ admonitions about smoking and obesity, conventional consulting is based on the assumption that the key to progress is knowledge. In other words, once the client knows what to do, then the client will achieve greater success.

But the real-world experience suggests that this is a false assumption. Mountains of data indicate that not knowing what to do is only rarely the main obstacle to organizational succes. Much more often it is not being able to do it” (RH Schaffer, High-impact Consulting, 2002, p.7-8)

Een belangrijk knelpunt bij de uitvoering van opdrachten door externe adviseurs, is dat onvoldoende rekening wordt gehouden met de mogelijkheden van de klant om het advies ook in de praktijk te brengen. De ideeën van Schaffer over hoe het wel hoort kunnen we samenvatten in vijf regels voor goed advies (in termen van wel/niet):

Continue reading →