Category Archives: Organiseren

Weten wanneer niet meten

“Under conditions of ambiguity, loose coupling, and uncertainty, measurement with precision is not possible (…..) An organization which evaluates people on their values, their motivation, can tolerate wide differences in styles of performance; that is exactly what is desirable under conditions of ambiguity, when means-ends relationships are only poorly understood; it encourages experimentation and variety.”

[William G. Ouchi (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. In: Management Science, 25/9, p.845.]

Samenwerking bevorderen via checklist

Toevoeging 8 september 2015

De blog hieronder van meer dan 5 jaar geleden gaat over de meerwaarde van ‘checklists’ om fouten te voorkomen.

  • Het gaat daarbij niet over meer bureaucratie om het leven van professionele hulpverleners lastig te maken — de vorm van checklists die we tegenwoordig helaas zoveel tegen komen. Het gaat niet om controle achteraf; maar juist om ondersteuning van het professionele handelen vooraf.
  • “Dat zouden meer mensen moeten doen” denk ik dan. Bijvoorbeeld in de hele discussie over ‘verwarde personen’: hoe zouden we de samenwerking in de vroegsignalering en vroeginterventie kunnen ‘faciliteren’ door een eenvoudige checklist zoals Gawande in zijn boek benoemd? … zie onder.

TheChecklistManifesto

 

Een man met een missie. Dat is de Amerikaanse chirurg Atul Gawande zeker. Hij wil het aantal fouten/missers in ope- ratiekamers van ziekenhuizen terug-
dringen. Niet alleen in zijn eigen ziekenhuis, maar in de hele wereld (via de WHO).

Gawande wil zijn doel bereiken door het gebruik van checklists in ziekenhuizen te propageren. Zijn boek The Checklist Manifesto beschrijft de ontwikkeling van een checklist en de test daarvan in tientallen ziekenhuizen over de hele wereld.

Het boek is aan te raden voor iedereen die de kwaliteit van het professionele handelen wil verbeteren — in welke branche dan ook.

Continue reading Samenwerking bevorderen via checklist

Strategisch leren

“If you know how to design a great motorcycle engine, I can teach you all you need to know about strategy in a few days. If you have a Ph.D. in strategy, years of labor are unlikely te give you the ability to design great motorcycle engines.”

[Richard Rumelt geciteert in: Matthew Stewart (2009). The Management Myth — why the experts keep getting it wrong. New York: W.W. Norton & Company, p.179.]

Variatie vereist

Variatie

In de maatschappelijke zorg hoor je voortdurend roepen dat de problemen van de cliënten complexer worden. Ik durf dat te betwijfelen.

De problemen van de cliënten zijn zeker veranderd. Het is ook duidelijk dat de hulpverleners niet altijd meer begrijpen wat er aan de hand is, of kunnen bedenken wat er nodig is. Maar het zijn — denk ik — niet de problemen van de cliënt die complexer worden; het is eerder zo dat wij ze niet meer goed begrijpen. En wat we niet meer aankunnen noemen we «complex».

Continue reading Variatie vereist

Nieuwsgierig naar het onverwachte

«Let’s begin at the beginning. The “only” thing that lies between us … and dramatic success is … organizational friction. That is: “stovepipes”. It ain’t “them”! It ain’t the “outside world”. We’ve seen the enemy … and it is us.»    (Tom Peters, 2003)

We zijn onze eigen vijand omdat deskundigheid blind maakt. Als we eenmaal geleerd hebben welke handeling/actie werkt, dan hebben we de neiging om het vanzelfsprekend te vinden. Vergeten is dat de schijnbaar moeiteloze handeling via vallen en opstaan is geleerd. Vergeten wordt soms ook dat de handeling alleen in bepaalde situaties werkt (en niet vanzelfsprekend ook in andere).

Continue reading Nieuwsgierig naar het onverwachte

Opkomende verandering

“We are in thrall to the story of dramatic interventions in which heroic figures turn around stubbornly inertial structures held in place by rigid people who are slow learners. This is a riveting story. It is also a deceptive story. It runs roughshod over capabilities already in place, over basics of change, and over changes that are already under way.” (K.E. Weick, 2000)

Om te veranderen heb je een duidelijke aanleiding nodig (een of andere crisis). Het maakt vervolgens niet zoveel uit hoe je met veranderen begint, zolang het maar …

Continue reading Opkomende verandering