Flexibel management

In dit stukje geef ik 36 aanbevelingen voor flexibel management, om flexibel te reageren op onverwachte gebeurtenissen. Managers in het sociale domein kunnen die nu wel gebruiken – lijkt me. Maar niet alleen managers. In de onderstaande video spreekt Andries Baart tijdens het F-ACT congres 2015. over de verstandige professional (zie laatste 10 minuten). Deze verstandige professional kan omgaan met tegenstrijdige doelen en onzekerheden, kan improviseren en verder kijken dan ’evidence based’ kennis, gaat door/stopt niet (en schuift zeker niet af/door), etc.

 

Hieronder beschrijf ik twee competenties die helpen bij het managen van het onverwachte – door oplettende managers en door verstandige professionals. Dat doe ik aan de hand van een mooi boek dat Weick & Sutcliffe 15 jaar geleden hebben geschreven. Zij beschrijven hoe het er aan toe gaat in zogenaamde High Reliability Organizations (HRO), organisaties waar eigenlijk niets mis mag gaan, zoals vliegdekschepen en kerncentrales. De auteurs menen dat andere organisaties kunnen leren van de manier waarop deze organisaties de risico’s onder controle houden. Het gaat daarbij in wezen om twee zaken: (1) signaleren van zogenaamde ’weak signals’ om te voorkomen dat het onverwachte gebeurd; (2) snel en adequaat reageren als het onverwachte toch optreedt, zodat de consequenties beperkt blijven. Opvallend in HRO’s is dat in tijden van (bijna) incidenten/rampen het reguliere management een stap terug doet en dat de inhoudelijk deskundigen de leiding overnemen.

Volgens Weick & Sutcliffe vergt het management van onverwachte gebeurtenissen:

  • de competentie om te anticiperen op onverwachte gebeurtenissen en bewust te worden van de risico’s en kwetsbaarheden;
  • de competentie om adequaat te reageren als het onverwachte zich toch aandient.

De navolgende 36 aanbevelingen voor flexibel management kunnen helpen om onverwachte gebeurtenissen sneller waar te nemen (competentie anticiperen) en adequaat te reageren wanneer dat nodig is (competentie reageren).

iStock_000003908774XSmall

Flexibel management (1): anticiperen

  1. Accepteer dat er altijd meerdere belangen/waarden zijn die kunnen conflicteren; zoek voortdurend een balans tussen deze conflicterende waarden en help medewerkers er mee om gaan.
  2. Formuleer de doelen in de vorm van fouten die voorkomen moeten worden; dat richt de aandacht op het onverwachte.
  3. Bedenk steeds dat oplettendheid (’mindfulness’) moeite kost, omdat je medewerkers vraagt om: (1) meer aandacht te besteden aan missers dan aan successen en meer aandacht aan praktische details dan aan strategie en grootse visies; (2) bestaande recepten en routines even te vergeten en het wiel opnieuw uit te vinden terwijl ze handelen.
  4. Creëer bewustzijn voor kwetsbaarheid; maak medewerkers bewust en alert voor onverwachte gebeurtenissen die kunnen escaleren.
  5. Cultiveer nederigheid ten aanzien van successen en eigen deskundigheid, want die maken overmoedig en blind voor andere informatie.
  6. Ben blij met een dag waarop veel fout gaat, omdat je dan pas goed doorkrijgt hoe de dingen (niet) werken. “Pessimism is more mindful than optimism.”
  7. Creëer een fout-vriendelijke leeromgeving (open cultuur met experimenteren, informatie delen, hulp bij elkaar zoeken, etc.).
  8. Stimuleer afwijkende perspectieven/referentiekaders.
  9. Versterk fantasie als een instrument om het onverwachte te managen (maak een voorstelling van wat de risico’s kunnen zijn als … X, Y, Z; maak scenario’s).
  10. Stimuleer dat medewerkers zich uitspreken, als men iets onverwachts waarneemt.
  11. Waardeer interpersoonlijke vaardigheden en regel hoe om te gaan met meningsverschillen; dat is nodig als je een divers team maakt – wat weer nodig is om goed te kunnen anticiperen.
  12. Zorg dat unieke kennis komt bovendrijven (bijv. gebruik brainstormen om verschillen te zoeken en nieuwe/andere informatie te delen).
  13. Waak er voor om iets een feit te noemen, want dan besteed je er geen tijd meer aan.
  14. Ontwikkel “ja-maar” (sceptici zijn goede testers, een goede ’double check’).
  15. Wantrouw goed nieuws, want er is altijd slecht nieuws (zo niet, dan houdt men zaken verborgen).
  16. Ga actief op zoek naar slecht nieuws bij medewerkers en waardeer ze als ze slecht nieuws brengen.
  17. Test je verwachtingen (schrijf ze op en kijk wat er van uit komt).
  18. Durf onzeker te zijn (accepteer dat niets zeker is).
  19. Behandel alle onverwachte gebeurtenissen – ook ’weak signals’ – als informatie en deel die informatie breed, als aanknopingspunten voor leren (en let op de neiging om het onverwachte af te doen als iets dat men verwacht had).
  20. Zie een ‘close call’ als een bijna-fout, als een waarschuwing waar van je kan leren.
  21. Keer de bewijslast om: het systeem is kwetsbaar/risicovol totdat het bewezen veilig is.
  22. Gebruik complexe modellen en weersta de neiging om het simpel en eenvoudig te zien.
  23. Pas bestaande modellen en praktijken aan op basis van de mate waarin een gebeurtenis afwijkt van de verwachtingen (en niet o.b.v. de ernst van de gevolgen).
  24. Til niet te zwaar aan je verwachtingen, dat maakt aanpassen gemakkelijker (maar vergt extra oplettendheid).
  25. Beloon contact van managers met de frontlinie/de werkvloer (managers met voortdurende aandacht voor de uitvoering/praktijk creëren een context waar verrassingen eerder komen bovendrijven en gecorrigeerd worden voordat het echte problemen worden).
  26. Het is een kwestie van voortdurend het wiel opnieuw willen uitvinden: “To be more mindful is to see things you missed, details that foreshadow new consequences, unsuspected leverage points, unforeseen vulnerabilities, and sequences that can be rearranged. Mindfulness amounts to seeing old things in new ways, which is pretty much the challenge when you try to reinvent the wheel, but with a new understanding of what wheel means.” [p.167]

iStock_000006691218XSmall

Flexibel management (2): reageren

  1. Blijf ambivalent, voor de noodzakelijke veerkracht: geloof in eigen kennis en kunde, maar twijfel ook. Reageer op een onverwachte gebeurtenis als eerste vanuit de ervaring (alsof een bekende situatie), zoek tegelijkertijd wat nieuw is en handel op basis van de uitkomsten.
  2. Gebruik rijke media (bijv. ’face to face’ in plaats van via email) om geen informatie verloren te laten gaan (voor maximale feedback) en stimuleer dat medewerkers luisteren.
  3. Ben oplettend/opmerkzaam in het openbaar en denk hard op.
  4. Vergroot competenties en het repertoire van medewerkers om te reageren door frequente ’job rotation’ en dagelijks leren-van-fouten.
  5. Zorg voor overcapaciteit/overlap (redundantie) om flexibel en weerbaar te zijn als dat nodig is. “Don’t overdo lean.”
  6. Creëer flexibele structuren voor besluitvorming (op basis van expertise, niet rang).
  7. Versnel feedback.
  8. Zoek de balans tussen centralisatie (voor overzicht en het bepalen van de kernwaarden) en decentralisatie (om zelf problemen waar te kunnen nemen en op te lossen, door medewerkers).
  9. Versterk/benadruk de drie kernwaarden voortdurend: geloofwaardigheid, vertrouwen en oplettendheid.
  10. Druk zelfgenoegzaamheid/zelfingenomenheid de kop in.

Ik weet, het sociale domein is geen vliegdekschip. Maar toch: iets meer fouten voorkomen en fouten die optreden zo veel als mogelijk klein/beperkt houden, kan het sociale domein nu ook wel gebruiken. (Nadruk op kwaliteit van de uitvoering in plaats van op strategie/beleidsontwikkeling.)

Sommige van de aanbevelingen lijken misschien een open deur, maar ik daag u uit om ze echt uit te voeren! Andere aanbevelingen gaan in tegen de trend om alles positief te benoemen (en zeker niet in termen van problemen). Open uw ogen!

 

Bron: Weick, K.E., en K.M. Sutcliffe (2001) Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Fransico: Jossey-Bass. Bewerking: Johan Sleegers [doen en denken].