Transformatie Sociaal Domein (3)

Leiderschap in de transformatie sociaal domein, of beter: verantwoordelijkheidsgevoel en betrokkenheid, daar gaat dit stukje over. Hieronder zal ik, tegen de huidige trend in, uitleggen dat we management niet bij het grof vuil kunnen zetten. En dat ik het onderscheid dat sommigen maken tussen leiderschap en management onjuist vind, dat management juist altijd leiderschap impliceert. Maar eerst een samenvatting van de voorgaande berichten in deze reeks.

transformatie sociaal domein

De echte transformatie van het sociaal domein moet nog komen. Gemeenten hebben nog geen echt goed beeld van de manier waarop ze het sociaal domein willen organiseren — men is tot nu toe vooral bezig geweest met het overnemen van taken. De ideeën over bijv. de rol van het sociaal wijkteam staan meestal alleen nog maar op pa- pier; worden in de praktijk nog niet gezien, omdat men vooral nog bezig is met “elkaar leren kennen”.

Er is een discrepantie tussen wat men zegt en wat men doet. In het beleid worden al doende leren en zelfsturing gepredikt, maar in de praktijk is men alleen/vooral bezig is met herstructureren, procesbeheersing en bezuinigen. Dat is op zich niet zo raar: men was vooral bezig met transitie (de revolutie). De vraag is of de draad van de transformatie, van continu veranderen (de evolutie) wordt opgepakt.

Van der Lans & Hilhorst en ook BMC berichten niet echt positief over de recente ontwikkelingen in het sociaal domein: het is nog steeds een gefragmenteerd gedoe; men blijft hangen in oude rollen in plaats van dat de ruimte gebruikt wordt; de nadruk ligt heel sterk op structuren en geld. Nogmaals: dit is niet zo raar omdat systemen onder druk vervallen in oud gedrag.

Volgens een filmpje over het nieuwe sociaal domein is echt transformeren: “anders organiseren, anders denken, anders doen.” Maar: hoe realiseer je professionele ruimte, menselijke maat, etc.? Anders gezegd: hoe komen we van de moreel geladen teksten over wat nodig is (“moet”), naar de werkelijkheid waarin deze zaken gerealiseerd worden? Ikzelf heb eerder geschreven dat er 3 dingen nodig zijn in het sociaal domein:

  1. echt gepersonaliseerde hulp;
  2. gebiedsgericht budget;
  3. monitor individueel + epidemiologisch.

Dat is al iets concreter, maar nog steeds teveel “wat?”. Ook heb ik geschreven dat er meer nodig is dan kennis en vaardigheden en wel: alertheid, flexibiliteit en betrokkenheid bij het operationele veld. Dat komt al meer in de richting van een “hoe?” in plaats van dat het blijft hangen in “wat?”, maar dat is ook nog te abstract. Ik zal het verduidelijken aan de hand van een uitzending van het VPRO programma Tegenlicht met de titel “Het einde van de manager

Deze uitzending van Tegenlicht geeft mooie voorbeelden van continue verandering. Het is illustreert de opstand tegen het gangbare hiërarchische – ’command & control’ – managementsysteem, het propageert een evolutionaire aanpak van veranderen van onderop (zie schema deel 1 in deze reeks). Vooral de verandering van het ministerie van Sociale Zaken in België laat zien dat een grote omslag in feite een stapeling van vele kleine veranderingen is. De secretaris-generaal van dat ministerie, Frank van Massenhoven, verwoord de opgave mooi: “Het is herdenken van hoe dat je met een pak mensen resultaten krijgt.” Dat lijkt op de beste omschrijving van management die ik ken: getting things done.

De titel van de uitzending is verwarrend, omdat de uitzending niet gaat over het einde van de manager, maar over het einde van een bepaald soort manager — n.l. de baas die alleen maar commandeert en controleert. De titel verwijst naar het idee dat sommigen hebben dat we het zonder managers zouden kunnen stellen. Deze gedachte is gebaseerd op de misvatting dat leiderschap en management te scheiden zijn. Ik volg Henry Mintzberg die decennia onderzoek heeft gedaan naar wat leiders/managers feitelijk doen. Het theoretische onderscheid dat sommigen maken tussen leiderschap (richting geven voor verandering; nadruk op de goede dingen doen) en managen (dagelijkse problemen oplossen; nadruk op de dingen goed doen) ziet hij niet in de praktijk van goed functionerende bedrijven. Het top-management houdt zich daar bezig met grote zaken en kleine zaken, met zowel de strategische koers als het bewaken van een vlekkeloze uitvoering. Mintzberg waarschuwt voor een situatie waar te veel leiding is en te weinig management. Dat gaat in tegen het populaire gemopper over teveel management en te weinig lei- ding, maar kijk om je heen en constateer dat hij wel eens gelijk kan hebben: leiders die alleen maar met the big picture bezig zijn, geen idee hebben wat zich afspeelt in de werkelijkheid/praktijk en zoveel mogelijk op afstand willen blijven. Mintzberg wil geen leiders die op een standbeeld staan (en vies zijn van managen), bij hem begint het bij management dat ook leiden impliceert.

“What we should be promoting instead of leadership alone are communities of actors who get on with things naturally, leadership together with management being an intrinsic part of that. [p9]

Beter dan ik hier in woorden kan uitleggen, laat de uitzending van Tegenlicht zien hoe dat anders organiseren er uit ziet (er uit kan zien) en ook dat het begint met de betrokkenheid bij het operationele veld — niet teveel van een afstand s.v.p., laat staan vanuit de hoogte! Ik denk, met de woorden van Frank van Massenhoven in gedachte dat de uitdaging voor gemeenten eerder ligt in minder afstand en meer management, dan in meer leiden op afstand (bijv. via klassiek aanbesteden). Ik zou dat ook adviseren om vooral tijd te steken in het ontwikkelen van de betrokkenheid met het operationele veld. Het kernwoord daarbij is toerusten:

  • beter toerusten van cliënten voor een zo groot mogelijke zelfredzaamheid;
  • beter toerusten van hulpverleners om hun werk naar beste inzicht te kunnen uitvoeren;
  • beter toerusten van de buurt om de participatie van de bewoners te maximaliseren.

Daarover de volgende keer meer.

Bronnen
– Tegenlicht, Het Einde van de Manager, 15 februari 2015.
– Mintzberg, H. (2009) Managing. Harlow: Financial Times Prentice Hall