Transformatie Sociaal Domein (2)

Het vorige bericht in deze reeks over de transformatie sociaal domein sloot ik af met de vraag: komt er na de revolutie van de transitie een periode van evolutie om ook echt te transformeren? Gaat men lokaal ook aan de slag om de juiste mensen (’professionals’) op de juiste plek te krijgen, de benodigde competenties te leren en als sociaal wijkteam gezamenlijk te leren van de altijd weerbarstige praktijk?

Het is, na acht maanden, te vroeg om deze vraag te beantwoorden, maar we kunnen wel signalen oppikken uit de praktijk. De eerste maanden na de transitie is er waarschijnlijk vaker over de gedecentraliseerde taken gesproken in de Tweede Kamer dan in de gemiddelde gemeenteraad. Ook zijn er tal van bewegingen om op landelijk niveau zaken vast te leggen in regelingen of kwaliteitskaders en te sturen via een landelijk plan van aanpak (bijvoorbeeld rond ‘verwarde personen’) en Stedelijk Kompassen 3.0 (beschermd wonen). Dat zouden we kunnen zien als centralistische stuiptrekkingen van het oude systeem en daarmee afdoen … als er lokaal tegelijkertijd ook echt iets aan het veranderen is, als we in de praktijk ook feitelijk kunnen waarnemen dat gemeenten in staat zijn om de veranderweg te vervolgen: via evolueren, improviseren en al doende leren. Welke signalen komen er uit de praktijk? 

The important part

Pieter Hilhorst en Jos van der Lans zijn in Sociale Vraagstukken [1] een reeks artikelen begonnen onder de titel “Nabij is Beter”. Daarin verhalen zij over de uitvoering van hulp en ondersteuning na de decentralisatie van taken naar gemeenten (3D). Hun uitgangspunt is dat: “de (verkokerde) werkelijkheid die we achter ons willen laten gaat niet zo maar opzij met bezwerende formules als transformatie en transitie. Dat is zoeken, duwen, vastlopen, wringen en uitproberen.” Dat willen ze laten zien met de reeks artikelen. Een greep uit zaken die zij tot nu toe constateren in de lokale praktijk:

  • er is geen sprake van een (1) sociaal team in de wijk, maar van vele verschillende teams die over elkaar heen buitelen en/of niet weten van elkaars bestaan … er is niet echt sprake van gebiedsgericht werken, de verkokering zet zich gebiedsgericht voort;
  • sociale wijkteams weten niet hoe ze om moeten gaan met de mantelzorgboete en de vragen van cliënten die daar uit voortkomen (lees: koker Participatiewet staat koker Wmo in de weg);
  • sociale wijkteams hebben het nog druk met “aan elkaar wennen”, zijn vooral nog met zichzelf bezig en weinig met hun rol in de wijk;
  • sociale wijkteams zijn gericht op huishoudens en zien collectieve oplossingen (bijvoorbeeld via verenigingen) over het hoofd;
  • gemeenten maken nog maar weinig gebruik van de ruimte die ze hebben om slimmere en goedkopere oplossingen te bedenken, door echt integraal 3D te kijken (lees: dure oplossing in Wmo ko- ker voorkomen door flexibeler met regels omgaan in Participatie-koker);
  • wachtlijsten in de jeugdzorg ontstaan doordat in de sociale wijkteams de specialistische kennis ontbreekt om de juiste diagnose vroegtijdig te stellen (“generalisten moeten leren om hulp te vragen als ze het niet weten”).

BMC Advies komt op basis van onderzoek onder ruim 50 gemeenten tot de volgende zeven observaties [2]:

  • sociale teams hebben nu veelal nog een beperkte taakopvatting, spitsen zich toe op de functie toegang;
  • sociale teams zijn georganiseerd per doelgroep (jeugd vs volwassenen); niet integraal;
  • de verbinding met het informele sociale circuit en met de nulde lijn blijft nog heel beperkt;
  • de nadruk ligt op kostenbeheersing; innovatie ontbreekt;
  • de definitieve organisatievorm van sociale teams nog niet geregeld;
  • opvallend is dat de inzet vanuit de gemeente zelf op het terrein van participatie achterblijft in veel sociale teams;
  • de herindicaties in de tweede helft van 2015 remmen de vernieuwing.

Je zou zeggen dat dit geen bemoedigende signalen zijn — en dat klopt — maar we moeten nu niet in de val trappen om ’harde actie’ te gaan eisen, zoals ingrijpen door het Rijk of een andere vorm van centralistische sturing. Zoals eerder betoogd, is hier evolutionaire
verandering nodig en geen contrarevolutie. Belangrijk is het om na te gaan waarom de veranderingen nog niet plaatsvinden.

Komt het omdat men vast blijft houden aan de werkwijze van ’command-and-control’, het ’uitrollen’ van ’best practices’ (waarvan we op voorhand weten dat die niet zullen werken, omdat de situatie/ context totaal anders is), de nadruk nog steeds ligt op veranderingen op basis van bedreigingen en niet op veranderingen op basis van kansen, inhoudelijk inzicht vooraf ontbreekt waardoor men onvoldoende voorbereid is op het optreden van onverwachte consequenties, het top-management onwetend is over wat er speelt en wat er nodig is in de frontlinie … en men neigt naar hypocrisie (“when pleople talk the talk of revolution, but walk the talk of resistance”)? [3] Natuurlijk speelt mee dat er ook bezuinigd moet worden, dat er te weinig tijd (genomen) is, etc. Onder druk hebben mensen en systemen altijd de neiging om terug te vallen in oud geleerd gedrag (de standaard, wat men gewend is) … en dat bestaat vaak uit bovenstaande aspecten.

Een evolutionaire verandering komt van onder op, gaat over ruimte krijgen en nemen om te experimenteren (maar dat gaat niet vanzelf: zie verder). Een systeem van doorgaande verandering kan effectief zijn als de cultuur van de organisatie helder maakt wat van mede- werkers gewaardeerd wordt [3]:

  1. dat ze experimenteren met hun functiebeschrijving (gangmaken, leren-door-doen),
  2. een heldere strategie op een nieuwe manier uitvoeren (richting),
  3. voorwaarden herschrijven als die niet meer passen bij de situatie (oplettendheid)
  4. medewerkers een goed beeld hebben van de situatie en zich uitspreken als zaken niet blijken te werken (onderling vertrouwen, dialoog).

In een hiërarchische top-down organisatie met een traditioneel ‘command-and-control’ systeem is zo’n cultuur moeilijk te reali- seren. Bij continue verandering is het de taak van de manager om de dynamiek in een organisatie goed in beeld te hebben, opkomende veranderingen (aanpassingen die al doende ontstaan) te herkennen en daar als manager op voort te bouwen: de initiatieven omarmen, anders benoemen, ombuigen, belangrijk maken, rechtvaardigen.

Een mooie beschrijving van al doende leren geeft de rapportage [4] over het tweede kwartaal 2015 van de Buurteams Sociaal in Utrecht. Dit rapport geeft cijfers over wat er gedaan is, maar benoemt ook duidelijk wat er nog niet helemaal goed gaat en waar men de komende maanden aan gaat werken, zoals aanpak zorgmijders, de verhouding is tussen de buurtteams en de andere voorzieningen in de stad, actief betrekken buurtbewoners en klanten om het buurtteam heen).

Het Instituut voor Publieke Waarden stelt:

“Zelforganisatie van sociale wijkteams gaat er dus vooral om dat we wijkteams in staat stellen om het ook echt zelf te organiseren. En dan hebben we het niet over laptops, email-adressen en locaties in de wijk, maar over: (a)  mandaat, budget en een methode om maatwerk te leveren voor burgers; (b) mandaat, budget en een methode om plannen te maken om wijkspecifieke problemen met de wijk op te lossen.” [5]

Zelf zou ik het woord “zelforganisatie” niet gebruiken, omdat ik denk dat het een misleidende term is (ook de beroemde Ricardo Semler neemt afscheid van medewerkers die niet passen in zijn systeem — dat doen ze niet zelf). Duidelijk is wel dat het gaat om organiseren en niet om organisaties, om handelen en niet structuren/systemen. Maar helemaal vanzelf ontstaat het ook niet; er is altijd een soort van kanaliseren van de beweging van onder op, via mandaat, budget, democratische controle door de gemeenteraad, etc.

Als ruimte bieden om (lokaal) juist te handelen in het sociale domein de weg naar verandering/innovatie is, dan is er naast budget en mandaat ook een inhoudelijk kader nodig. Maximale ruimte betekent minimale regels, dus stel ik voor om het inhoudelijk kader te beperken tot drie randvoorwaarden:

  1. alle hulp, zorg en ondersteuning is echt gericht op de behoefte van de cliënt (“walk your talk”) en wordt volgens de eisen van de wet vastgelegd in een persoonlijk plan (Wmo) of familiegroepsplan (Jeugdzet);
  2. budgetten worden gebiedsgericht vastgesteld op basis van epidemiologische informatie over de samenstelling van de bevolking, de aard en omvang van problemen/hulpvraag, etc.;
  3. per gebied wordt bijgehouden of de doelen op individueel niveau (persoonlijk plan) gerealiseerd worden en of het gebied er in epidemiologische zin op vooruit gaat – en waar nodig wordt er geleerd/geïntervenieerd/bijgesteld.

 

Bronnen:

[1] Hilhorst, P. & Van der Lans J. (2015) Nabij is Beter. In: Sociale Vraagstukken.

[2] BMC Advies (2015) Zeven observaties bij de huidige uitvoeringspraktijk van sociale teams.

[3] Weick, K.E. (2000) Emergent Change as a Universal in Organizations. In: M. Beer & N. Nohria (2000) Breaking The code of Change. Boston: Harvard Business School Press, pp. 223-241.

[4] Incluzio (2015) Blik op buurtteams Utrecht — kwartaal 2, 2015.

[5] Instituut voor Publieke Waarden (2015) Hoe zelf-organiseer je een wijkteam?