Transformatie Sociaal Domein (1)

Hoe staat het met de transformatie sociaal domein? Welke
veranderaanpak is/wordt gekozen en hoe groot is de kans dat die aanpak ook leidt tot de gewenste resultaten? Is daar ook sprake van een “breathless rhetoric of planned transformational change” zoals het citaat hieronder benoemd?

 

“The breathless rhetoric of planned transformational change, complete with talk of revolution, discontinuity, and upheaval, presents a distorted view of how successful change works. The hyperbole of transformation has led people to overestimate the liabilities of inertia, the centrality of managerial planning, and the promise of fresh starts, and to underestimate the value of innovative sensemaking on the front line, the ability of small experiments to travel, and the extent to which change is continuous.” [3, p223]

 

Als we kijken naar de wijze waarop de decentralisatie van taken in het sociaal domein naar gemeenten tot nu toe verloopt, dan lijkt het alsof een klassiek patroon gevolgd wordt, waarbij eerst een harde vorm van veranderen wordt gebruikt, gevolgd door een zachtere vorm van veranderen (zie eerdere blog: ‘good cop’ volgt ‘bad cop’). Ik schrijf “lijkt het alsof een klassiek patroon gevolgd wordt”. De bezuinigingen zijn dan wel landelijk ingeboekt, maar het is zeer de vraag of deze ook overal al lokaal gerealiseerd zullen worden. Van het begin af aan is duidelijk dat de transformatie (het ’kantelen’ van de manier van werken) moet leiden tot minder kosten. In de
beleidsverhalen worden de bezuinigingen gekoppeld aan het anders oplossen van problemen door het ontwikkelen van andere competenties (zacht) en niet zozeer aan de structuurwijzigingen (hard). Er is dus sprake van een hybride veranderaanpak waarbij hard en zacht veranderen door elkaar lopen.

 

Misschien is het onderscheid episodisch veranderen versus continu veranderen beter om te begrijpen wat er aan de hand is. Het verschil heeft te maken met het perspectief van de waarnemer. Als waarnemers van een afstand (analyse op macro niveau) de reeks van gebeurtenissen onderzoeken die de organisatie vormen, dan zien ze iets dat lijkt op herhaalde handelingen, routine en traagheid, afgewisseld met een enkele episode van revolutionaire verandering, diepe verandering, transformatie. Dat is bijvoorbeeld het perspectief vande Tweede Kamer die op een gegeven moment vaststelt dat wetswijziging nodig is omdat de gewenste veranderingen maar uitblijven — er is meer nodig.

 

Maar een perspectief van dichtbij (analyse op micro niveau) laat daarentegen een doorgaande stroom van kleine aanpassingen en frequente bijstellingen zien. Dit is bijvoorbeeld het perspectief van een maatschappelijk werker, die na 1 januari 2015 in een sociaal wijkteam is gedetacheerd, maar verder gewoon ‘het oude werk’ doet. De structuur is ’gekanteld’, maar de wereld is verder zo goed als hetzelfde. De nieuwe manier van werken staat alleen nog maar op papier — in abstracte termen.

 

De perspectieven sluiten elkaar niet uit. Dat geeft de schijnbare paradox dat verandering start met het falen om aan te passen (macroperspectief), maar ook dat verandering nooit start omdat het nooit stopt (microperspectief). [2, p381] — Klik op tabel voor vergroting.

 

Schermafbeelding 2015-08-05 om 10.01.11

 

De ideale organisatie is in staat tot voortdurende verandering en daarvoor zijn beide vormen van verandering nodig: doorlopend al doende leren en aanpassen op kleine/lokale schaal en als de inertie toch oploopt (wat onvermijdelijk is) afgewisseld met korte periodes van dramatische verandering. [2] Maar in de praktijk kiest men meestal (alleen) voor veranderen vanuit het macro-perspectief, voor geplande revoluties die vooral de bestaande structuren en systemen vervangen. Het citaat boven dit bericht gaat over de dominatie van het ’revolutionaire denken’ in de wereld van verandermanagement.

 

In termen van de ’kleurentheorie’ van De Caluwe kiest men in het algemeen voor ’blauwdrukdenken’ (eerst denken dan doen / projectmatig werken / rationeel proces) of ’geeldrukdenken’ (belangen bij elkaar brengen / coalitievorming / structureren vanuit de top / machtspel) omdat men het veranderproces wil beheersen. Tegelij- kertijd staan de beleidsnotities in het sociale domein vol met teksten die meer aansluiten bij ’groendrukdenken’ (leersituaties / coaching en procesbegeleiding / samen oplossingen vinden) en ’rooddrukdenken’ (mensen op de juiste manier prikkelen / motiveren, belonen en beoordelen / sociale bijeenkomsten). Wat we dus zien is een discrepatie tussen wat men zegt en wat men doet; al doende leren en zelfsturing worden gepredikt terwijl men alleen bezig is met herstructureren, procesbeheersing en bezuinigen.

 

En de vraag is nu: waar staan we met de transformatie van het sociale domein? Duidelijk is dat de wetswijzigingen die de decentra- lisatie van taken naar gemeenten regelen een episodische verande- ring zijn, een dramatische verandering die nodig geacht werd om de routine en inertie van het systeem te doorbreken. Maar dat is niet genoeg en de vraag is hoe de verandering lokaal verder wordt doorgevoerd? Krijgen professionals en professionele organisaties de ruimte om langs de weg der geleidelijkheid de competenties te
ontwikkelen die nodig zijn om niet alleen de structuur maar ook de manier van werken (culuur) te doen kantelen — om daarmee ook de gewenste kostenbesparingen te realiseren? Anders gesteld: komt er na de revolutie een periode van evolutie; gaat men lokaal ook aan de slag met ’groendrukdenken’ en ’rooddrukdenken’ om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen, de benodigde competenties te leren en als sociaal wijkteam gezamenlijk te kunnen leren van de altijd weerbarstige praktijk?

 

Volgende keer meer over de huidige stand van zaken in het sociale domein afgezet tegen bovenstaande veranderperspectieven.

 

Bronnen
[1] Beer, M. & Nohria, N. (2000) Breaking The code of Change. Boston: Harvard Business School Press
[2] Weick, K.E. & Quinn R.E. (1999) Organizational Change and Development. In: Annual Review of Psychology, 50: 361-386.
[3] Weick, K.E. (2000) Emergent Change as a Universal in Organizations. In: M. Beer & N. Nohria (2000) Breaking The code of Change. Boston: Harvard Business School Press, pp. 223-241.
[4] Sleegers, J. (2012) Twijfelen tussen Doen en Denken. M&O, 2: pp. 59-76.
[5] De Caluwé, L. (2015) Spannend Veranderen. Deventer: Vakmedianet.