Decentralisaties en verandermanagement (1)

Wat kunnen gemeenten leren uit de literatuur over verandermanagement – om praktisch toe te kunnen passen bij de aanstaande decentralisatie van taken van het Rijk en provincies naar gemeenten? De afgelopen weken heb ik het boekje “HBR’s 10 Must Reads on Change Management” gelezen. Een boekje met de ondertitel: “If you read nothing else on change management, read these definitive articles from Harvard Business Review”. Op basis van deze titel zou je zeggen dat het verplichte literatuur is voor alle programmamanagers en projectleiders die zich momenteel bezighouden met de drie decentralisaties binnen de overheid: (a) de transitie jeugdzorg naar gemeenten, met de nieuwe Jeugdwet; (b) de overheveling van onderdelen uit de langdurige zorg (AWBZ) naar gemeenten; (c) de invoering van de Participatiewet.

Het HBR-boekje is een aardig overzicht van artikelen over verandermanagement. De meeste artikelen gaan over geplande grootschalige organisatieveranderingen, waarbij een (echte) leider het voortouw neemt en een bepaald pad voorgeschreven wordt, van urgentie naar visie … enzovoorts (prescriptieve modellen met X stappen, ’how to Y’ en ’how to Z’).Niet echt mijn ding, maar er zitten een aantal thema’s in de reeks artikelen die interessant zijn in het kader van de genoemde drie decentralisaties. In dit blogbericht benoem ik deze thema’s, in een vervolgbericht probeer ik het toe te passen op de genoemde decentralisaties.

Welke verandertheorie hangt men aan?

Er zit één meta-theoretisch artikel in de reeks, met de titel “Cracking the Code of Change”, dat probeert om de verschillende opvattingen over verandermanagement te duiden. Volgens de auteurs, Michael Beer en Nitin Nohria, kunnen we grofweg twee archetypes van verandertheorieën — impliciete theorieën die managers aanhangen als ze een bepaalde verandering doorvoeren — onderscheiden: de E-theorieën gebaseerd op economische waarde en de O-theorieën met als vertrekpunt de competenties van de organisatie.

Een E-theorie is gebaseerd op de gedachte dat alles uiteindelijk draait om financiën (geld verdienen of kosten besparen). De veranderprocessen volgens deze theorie zijn veelal door het bestuur opgelegd (top-down), grootschalig, volgens een strakke planning uitgevoerd en vooral gericht op de structuur en de systemen. Om medewerkers en managers te motiveren voor de verandering worden financiële prikkels gebruikt. Het bestuur bewaart afstand van de organisatie en huurt externe adviseurs in voor nieuwe ideeën.

Tegenover E-theorieën staan O-theorieën. Het centrale doel in een O-theorie is het ontwikkelen van de bekwaamheden van de organisatie, vooral de bekwaamheid tot actieve betrokkenheid bij het identificeren en oplossen van werkgerelateerde problemen. Veranderprocessen volgens deze theorie zijn gebaseerd op actieve participatie van medewerkers en op gedeelde waarde en normen. Medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd, hebben geen externe prikkels nodig. Aansluiten bij de talloze kleine dagelijkse aanpassingen op de werkvloer is het devies; deze zorgen voor een continue en geleidelijke verandering.

Sommige situaties lenen zich beter voor een E-aanpak en andere situaties voor een O-aanpak. Beide theorieën tegelijkertijd gebruiken is moeilijk, vooral omdat ze een andere mentaliteit van de verandermanager vragen. Een volgtijdelijke combinatie komt vaker voor, waarbij dan eerst hard op financiën wordt gereorganiseerd en daarna een meer opbouwende aanpak wordt gevolgd (‘good cop’ volgt ‘bad cop’).

Wat men denkt en wat men doet

Mijn eigen denken over organiseren en veranderen zit in de O-theorie; en mijn handelen soms, nog, in E-theorie. Dat is niet ongebruikelijk: iets anders doen dan men denkt. De Amerikaans organisatiepsycholoog Chris Argyris heeft zijn levenswerk gemaakt van het verschil tussen wat mensen zeggen (espoused theory) en wat mensen doen (theory-in-use). Hij legt ook uit hoe je de vernislaag van mooie verhalen kunt verwijderen om vastgelopen situaties, organisaties en relaties weer productief te maken. Veel van zijn boeken gaan daarover. Zijn boek “Flawed Advice and the Management Trap” (Argyris, 2000) begint met het verhelderend blootleggen van de bekende managementgoeroe Steven Covey.

Covey pleit in zijn boek “The Seven Habits of Highly Effective People” (Covey, 1992) voor eerlijkheid, vertrouwen en authenticiteit, maar hij handelt niet volgens zijn eigen theorie. Hij doet niet wat ie zegt. Covey beschrijft in zijn boek uitgebreid hoe hij zijn zoon verantwoordelijkheid wil bijbrengen. Dat doet hij door hem verantwoordelijk te maken voor een specifieke taak, het schoonhouden van de tuin: “make it clean and green”. Volgens de theorie van Covey draait alles om: vertrouwen geven, positieve energie genereren, echt om anderen geven en geduldig zijn met hen. Echter, als de zoon zijn verantwoordelijkheid niet goed oppakt is Covey snel teleurgesteld door de prestatie van zoonlief; maar dat laat hij niet blijken: Covey veinst een lach en roept naar zijn zoon: “Hi son. How’s it going?” . Argyris concludeert:

“Suppression and cover-ups do not lead to authenticity. Patience that translates into several days of false behavior and smiling even though the smile is fake simply do not create authenticity — even if done in the name of being positive and caring. Genuine trust and caring cannot be produced by inauthentic actions. Nor by the pretense that what is going on is not inauthentic.”

(Argyris, 2000, p.19-20)

Volgens Argyris is het in organisaties vaak niet anders. Aan de ene kant wordt participatie gepredikt, worden moderne HRM-technieken ingezet om medewerkers te motiveren, ’empoweren’ en zich zelf te sturen. Maar, aan de andere kant blijft men strak beheersen volgens ’command and control’, worden besluiten top-down doorgedrukt en medewerkers aan het eind van het jaar afgerekend op harde resultaten.

Wat werkt wel echt?

Het oudste (1990) en laatste artikel in het boekje, “Why Change Programs Don’t Produce Change” van Michael Beer et al, vind ik het beste omdat het probeert te benoemen waarom de meeste grootscheepse organisatieveranderingen mislukken, ondanks de gehanteerde methodische aanpak ’volgens het boekje’. De auteurs stellen dat de meeste veranderprogramma’s mislukken omdat ze gebaseerd zijn op twee foute aannames.

De eerste denkfout is dat veranderingen in kennis en opvattingen bij mensen vanzelf leiden tot ander gedrag. Volgens de auteurs werkt het anders: individueel gedrag van medewerkers verandert door ze in een andere context te plaatsen met een andere rol, andere verantwoordelijkheid en andere relaties. Het veranderde gedrag leidt vervolgens tot andere opvattingen en kennis. Verandering is leren, door anders doen (experimenteren) gaan we anders denken.

De tweede denkfout is dat organisatieverandering vanuit de top van het bedrijf kan worden gestuurd. In de dagelijkse werkelijkheid vinden voortdurend talloze veranderingen plaats in verschillende uithoeken van de organisatie, waar afdelingsmanagers ad hoc oplossingen bedenken voor concrete problemen en vervolgens medewerkers de taak en verantwoordelijkheid geven om deze problemen aan te pakken. Deze managers richten zich op het feitelijke werk, niet op abstracties als “empowerment”, “culture” of “participation”.

Wat is volgens Beer et al dan de rol de top van de organisatie (nog)? De auteurs leggen de nadruk op globaal richting geven en geen pasklare oplossingen dicteren. De werkvloer niet voor de voeten lopen, zou je ook kunnen zeggen, maar afdelingsmanagers ondersteunen om met hun afdelingen de veranderingen te realiseren. Vervolgens afdeling voor afdeling veranderen en via zo’n cascade van veranderingen ontstaat zo een een nieuwe structuur – zonder blauwdruk vooraf.

 

Bronnen:

  • HBR (2011) HBR’s 10 Must Reads on Change Management. Boston: Harvard Business Review Press.
  • Chris Argyris (2000) Flawed Advice and the Management Trap — how managers can know when they’re getting good advise and when they’re not. Oxford: Oxford University Press.
  • Steven Covey (1992) The Seven Habits of Highly Effective People. London: Simon & Schuster. [p174-179]

One thought on “Decentralisaties en verandermanagement (1)”

Comments are closed.