Vertrouwen of controle: wat is beter? (2)

In 2010 heb ik onderstaande citaat van William Ouchi in deze blog geplaatst:

“Under conditions of ambiguity, loose coupling, and uncertainty, measurement with precision is not possible (…..) An organization which evaluates people on their values, their motivation, can tolerate wide differences in styles of performance; that is exactly what is desirable under conditions of ambiguity, when means-ends relationships are only poorly understood; it encourages experimentation and variety.” (Ouchi, 1979)

Nu wil ik dat nader toelichten aan de hand van het verhaal van de topman van IBM over de waarden van dat bedrijf en van Richard Sennet over de National Health Service (NHS) in Groot Brittannië.

In een interview in de Harvard Business Review vertelt de topman van IBM Samuel J. Palmisano uitgebreid over het herdefiniëren van de waarden van het bedrijf – en waarom waarden van belang zijn in het leiden van een dienstverlenend bedrijf als IBM.

 “You could employ all kinds of traditional, top-down management processes. But they wouldn’t work at IBM – or, I would argue, at an increasing number of twenty-first-century companies. You just can’t impose command-and-control mechanisms on a large, highly professional workforce. I’m not only talking about our scientists, engineers, and consultants. More than 200,000 of our employees have college degrees. The CEO can’t say to them, “Get in line and follow me.” Or “I’ve decided what your values are.” They’re too smart for that. And as you know, smarter people tend to be, well, a little more challenging; you might even say cynical.”

“An organic system, which is what a company is, needs to adapt. And we think values – that’s what we call them today at IBM, but you can call them “beliefs” or “principles” or “precepts” or even “DNA” – are what enable you to do that. They let you change everything, from your products to your strategies to your business model, but remain true to your essence, your basic mission and identity.” (Hemp & Stewart, 2004)

Wat geldt voor een dienstverlenend bedrijf als IBM zou zeker moeten gelden voor een sector als de gezondheidszorg. Maar daar probeert men juist steeds meer op het bedrijfsleven te lijken en worden allerlei methoden zonder veel nadenken overgenomen. Richard Sennet schrijft over de jarenlange reorganisaties van de National Health Service (NHS) in Groot Brittannië het volgende:

“Wat wordt, los van nostalgie, aangetast aan het medische ‘vak’ door deze veranderingen? Uit onderzoeken onder verplegend personeel valt een mogelijk antwoord af te leiden. In de ‘oude’ NHS luisterde de zuster niet alleen naar klachten over pijnen en pijn-tjes maar ook naar de verhalen van oude patiënten over hun kinderen; in de ziekenzalen traden verpleegsters vaak op als er crisis uitbrak, ook al waren ze daar volgens de wet niet voor gekwalificeerd. Een zieke patiënt kan vanzelfsprekend niet als een auto worden gerepareerd, maar hierachter gaat een wezenlijke kwestie schuil over de praktijknorm. Wie goed werk doet, is nieuwsgierig naar, onderzoekt en leert van ambiguïteit. Het verpleegvak beweegt zich net als de programmeurs van Linux in een grensgebied tussen problemen oplossen en problemen zoeken; de zuster die naar het gebabbel van oude mannen luistert, kan aanwijzingen over hun ziekten verzamelen die mogelijk over het hoofd worden gezien door een diagnostische controlelijst.” (Sennet, 2008)

De crux is dus om de ambiguïteit en onzekerheid niet de kop in te drukken, maar deze te laten omarmen door de vakman. Daarvoor moeten de vakman/-vrouw dan wel (a) de ruimte krijgen (b) een aantal principes en waarden onderschrijven/delen.

Zie ook eerder bericht: Vertrouwen of controle: wat is beter? (1)

Bronnen:

  • Ouchi W.G. (1979). A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. In: Management Science, 25/9, p.845.
  • Hemp P. & Stewart T.A. (2004) Leading Change when Business is Good. In: HBR’s 10 Must Reads on Change Management. Boston: Harvard Business Review Press, p.40-41
  • Sennet R. (2008) De Ambachtsman – de mens als maker. Amsterdam: Meulenhof, p.59