Category Archives: Organiseren

Flexibel management

In dit stukje geef ik 36 aanbevelingen voor flexibel management, om flexibel te reageren op onverwachte gebeurtenissen. Managers in het sociale domein kunnen die nu wel gebruiken – lijkt me. Maar niet alleen managers. In de onderstaande video spreekt Andries Baart tijdens het F-ACT congres 2015. over de verstandige professional (zie laatste 10 minuten). Deze verstandige professional kan omgaan met tegenstrijdige doelen en onzekerheden, kan improviseren en verder kijken dan ’evidence based’ kennis, gaat door/stopt niet (en schuift zeker niet af/door), etc.

 

Hieronder beschrijf ik twee competenties die helpen bij het managen van het onverwachte – door oplettende managers en door verstandige professionals. Dat doe ik aan de hand van een mooi boek dat Weick & Sutcliffe 15 jaar geleden hebben geschreven. Zij beschrijven hoe het er aan toe gaat in zogenaamde High Reliability Organizations (HRO), organisaties waar eigenlijk niets mis mag gaan, zoals vliegdekschepen en kerncentrales. De auteurs menen dat andere organisaties kunnen leren van de manier waarop deze organisaties de risico’s onder controle houden. Het gaat daarbij in wezen om twee zaken: (1) signaleren van zogenaamde ’weak signals’ om te voorkomen dat het onverwachte gebeurd; (2) snel en adequaat reageren als het onverwachte toch optreedt, zodat de consequenties beperkt blijven. Opvallend in HRO’s is dat in tijden van (bijna) incidenten/rampen het reguliere management een stap terug doet en dat de inhoudelijk deskundigen de leiding overnemen. Continue reading Flexibel management

Het verhalenvertellende dier

De mens probeert zijn weg te vinden in het chaotische leven door verhalen te bedenken en verhalen te vertellen. Volgens Jonathan Gottschall is de mens net zozeer een homofictus als een homosapiens. In alles ziet de mens de structuur van een verhaal:
  1. personage/protagonist +
  2. netelige positie/hindernissen die overwonnen moeten worden +
  3. (poging tot) bevrijding/bereiken doel.
Storytelling_animal

Volgens de auteur zijn verhalen oefenterrein: “where people go to practice the key skills of human social life”. Het verhaal is geen mentaal plaatje dat we tevoorschijn kunnen halen (zoals Steven Pinker denkt): als we een verhaal lezen/zien/horen, ervaren we het verhaal als de protagonist. Het verhaal is dus meer een impliciete herinnering (ervaring) dan een expliciete herinnering (mentaal model).

Continue reading Het verhalenvertellende dier

Perspectief op verandering (2)

[Dit is een update van een bericht van augustus 2013.]

Is het perspectief dat een professional in een sociaal wijkteam heeft op de veranderingen in het sociale domein, als gevolg van de decentralisatie van taken naar gemeenten, anders dan het perspectief van een buitenstaander (directeur van een zorginstelling, gemeente- secretaris, wethouder, journalist, koepelorganisatie, beleidsambtenaar)?

Het referentiekader waarmee we naar verandering kijken, bepaalt wat we waarnemen, wat we beschrijven en definiëren als verandering. Het wordt bepaald door het standpunt – letterlijk: het punt waar we staan en van waaruit we de wereld aanschouwen.

Change is in the eye of the beholder.

 

Twee wiskundigen uit de 18e eeuw, Leonhard Euler (1707-1783) en Joseph-Louis Langrange (1736-1813) hadden verschillende perspectieven op stromen van vloeistof. Het referentiekader van Euler is dat van een buitenstaander, dat de stroom beschrijft zoals het beweegt door de ruimte, bezien vanuit een vast punt. Het referentiekader van Langrange beweegt mee met de stroom, letterlijk: het kader rekt en buigt met de stroom mee.

Continue reading Perspectief op verandering (2)

Decentralisaties en verandermanagement (1)

Wat kunnen gemeenten leren uit de literatuur over verandermanagement – om praktisch toe te kunnen passen bij de aanstaande decentralisatie van taken van het Rijk en provincies naar gemeenten? De afgelopen weken heb ik het boekje “HBR’s 10 Must Reads on Change Management” gelezen. Een boekje met de ondertitel: “If you read nothing else on change management, read these definitive articles from Harvard Business Review”. Op basis van deze titel zou je zeggen dat het verplichte literatuur is voor alle programmamanagers en projectleiders die zich momenteel bezighouden met de drie decentralisaties binnen de overheid: (a) de transitie jeugdzorg naar gemeenten, met de nieuwe Jeugdwet; (b) de overheveling van onderdelen uit de langdurige zorg (AWBZ) naar gemeenten; (c) de invoering van de Participatiewet.

Continue reading Decentralisaties en verandermanagement (1)

Is de professional nog een vakman?

Richard Sennet heeft een boek geschreven over de vakman, waar we in de jeugdzorg en maatschappelijke ondersteuning wellicht iets van kunnen leren.

Volgens Sennet is betrokkenheid een van de centrale kenmerken van de vakman: de vakman is intrinsiek gedreven goed werk willen leveren omwille van het werk zelf. Het gaat om dingen goed te doen; de kwaliteit van het werk staat voorop. Een tweede belangrijk kenmerk van de vakman is nieuwsgierigheid, naast problemen oplossen is de vakman ook voortdurend bezig met problemen zoeken. De afwisseling van oplossen en opbloeien van problemen wordt voortdurend herhaald, met name via experimenteren – leren door doen.

Salisbury-2

Continue reading Is de professional nog een vakman?

Vertrouwen of controle: wat is beter? (2)

In 2010 heb ik onderstaande citaat van William Ouchi in deze blog geplaatst:

“Under conditions of ambiguity, loose coupling, and uncertainty, measurement with precision is not possible (…..) An organization which evaluates people on their values, their motivation, can tolerate wide differences in styles of performance; that is exactly what is desirable under conditions of ambiguity, when means-ends relationships are only poorly understood; it encourages experimentation and variety.” (Ouchi, 1979)

Nu wil ik dat nader toelichten aan de hand van het verhaal van de topman van IBM over de waarden van dat bedrijf en van Richard Sennet over de National Health Service (NHS) in Groot Brittannië.

Continue reading Vertrouwen of controle: wat is beter? (2)

Dwalen versus verdwalen

De landkaart wordt in de managementliteratuur vaak als metafoor gebruikt. Twee voorbeelden.

De landkaart als waarheid

In M&C 2013/4 beschrijft Lenneke Aalbers (social innovation consultant) hoe haar inspirator Margareth Wheatley haar inzichten geeft.

“Margaret houdt ons voor dat we in eerste instantie ontkennen dat we verdwaald zijn. We hebben alles onder controle en weten zeker dat onze (land)kaarten nog steeds correct zijn.

Continue reading Dwalen versus verdwalen

Wat is verstandig?

De blog hieronder na meer dan 2 jaar herlezend, zie ik 2 adviezen voor gemeenten in het sociale domein: (a) wees verstandig en niet beredeneerd; (b) maak fouten om te kunnen leren.

fotofouten1

Ralph Stacey onderscheid twee soorten rationaliteit: beredeneerd en verstandig.

  1. Rationaliteit als manier om tot besluiten te komen (feiten verzamelen, opties genereren en dan een keuze maken die maximaal voldoet aan de wensen/eisen/doelen). Rationaliteit is hier beredeneerd een keuze maken – en bijvoorbeeld niet op gevoel. Stacey noemt dit ’technische rationaliteit’.
  2. Rationaliteit als manier om verstandig te besluiten of handelen in een gegeven situatie. Rationeel is hier het tegenovergestelde van gek, absurd, gefantaseerd en extreem. Rationaliteit impliceert hier een test aan de werkelijkheid. Die werkelijkheid kan emotioneel of ideologisch zijn. Dit is de bredere opvatting van rationaliteit.

Continue reading Wat is verstandig?

Opkomende verandering

Emergence as a core complexity construct tells us that innovators can’t determine in advance what will happen, so evaluators can’t determine in advance what to measure. We have to be watching for whatever emerges. We have to expect the unexpected. We have to be prepared. In a lecture on scientific discovery given at the University of Lille in 1854, Louis Pasteur asserted: “Dans les champs de l’observation le hasard ne favorise que les esprits prepares” (In the fields of observation chance favors only the prepared mind).

Bron: Patton MQ (2011) Developmental Evaluation – applying complexity concepts to enhance innovation and use. New York: The Guilford Press. [p.126]