Category Archives: Denkwerk

Maatschappelijke Psychiatrie (revisited)

De laatste tijd is de strijd rond ‘verwarde personen’ weer losgebarsten. De politie luidt de noodklok met cijfers die aangeven dat het probleem alleen maar groter wordt. De GGz-sector en zorgverzekeraars stellen dat het niet helpt om mensen te stigmatiseren en stellen ook vragen bij de cijfers (die veel op een hoop gooien).

Is er nou niets veranderd de laatste jaren?

In 2005 heb ik een artikel geschreven in het Maandblad Geestelijke Volksgezondheid met de titel: Maatschappelijke psychiatrie — het tekort van de openbare geestelijke gezondheidszorg (zie bijlage). Als ik dat stuk nu herlees, dan lijken een aantal zaken inmiddels beter geregeld. De verslavingszorg is nu, meer dan toen, een integraal onderdeel van de GGz en het aantal (f)ACT-teams is toegenomen. Maar sommige zaken lijken nog steeds onvoldoende geregeld, zoals de aansluiting tussen zorg/GGz en materiële dienstverlening (schuldhulpverlening, arbeidsre-integratie, etc.).

Het kernprobleem dat het artikel aankaart is de fragmentatie van verantwoordelijkheid, zowel beleidsmatig als operationeel. Afgaande op de berichten van de politie en de reacties daarop, is dat probleem nog steeds niet opgelost. En de vraag die dan opkomt is wat het ‘Aanjaagteam verwarde problemen’ precies aanjaagt.

Flexibel management

In dit stukje geef ik 36 aanbevelingen voor flexibel management, om flexibel te reageren op onverwachte gebeurtenissen. Managers in het sociale domein kunnen die nu wel gebruiken – lijkt me. Maar niet alleen managers. In de onderstaande video spreekt Andries Baart tijdens het F-ACT congres 2015. over de verstandige professional (zie laatste 10 minuten). Deze verstandige professional kan omgaan met tegenstrijdige doelen en onzekerheden, kan improviseren en verder kijken dan ’evidence based’ kennis, gaat door/stopt niet (en schuift zeker niet af/door), etc.

 

Hieronder beschrijf ik twee competenties die helpen bij het managen van het onverwachte – door oplettende managers en door verstandige professionals. Dat doe ik aan de hand van een mooi boek dat Weick & Sutcliffe 15 jaar geleden hebben geschreven. Zij beschrijven hoe het er aan toe gaat in zogenaamde High Reliability Organizations (HRO), organisaties waar eigenlijk niets mis mag gaan, zoals vliegdekschepen en kerncentrales. De auteurs menen dat andere organisaties kunnen leren van de manier waarop deze organisaties de risico’s onder controle houden. Het gaat daarbij in wezen om twee zaken: (1) signaleren van zogenaamde ’weak signals’ om te voorkomen dat het onverwachte gebeurd; (2) snel en adequaat reageren als het onverwachte toch optreedt, zodat de consequenties beperkt blijven. Opvallend in HRO’s is dat in tijden van (bijna) incidenten/rampen het reguliere management een stap terug doet en dat de inhoudelijk deskundigen de leiding overnemen. Continue reading Flexibel management

Transformatie Sociaal Domein (3)

Leiderschap in de transformatie sociaal domein, of beter: verantwoordelijkheidsgevoel en betrokkenheid, daar gaat dit stukje over. Hieronder zal ik, tegen de huidige trend in, uitleggen dat we management niet bij het grof vuil kunnen zetten. En dat ik het onderscheid dat sommigen maken tussen leiderschap en management onjuist vind, dat management juist altijd leiderschap impliceert. Maar eerst een samenvatting van de voorgaande berichten in deze reeks.

transformatie sociaal domein

Continue reading Transformatie Sociaal Domein (3)

Transformatie Sociaal Domein (1)

Hoe staat het met de transformatie sociaal domein? Welke
veranderaanpak is/wordt gekozen en hoe groot is de kans dat die aanpak ook leidt tot de gewenste resultaten? Is daar ook sprake van een “breathless rhetoric of planned transformational change” zoals het citaat hieronder benoemd?

 

“The breathless rhetoric of planned transformational change, complete with talk of revolution, discontinuity, and upheaval, presents a distorted view of how successful change works. The hyperbole of transformation has led people to overestimate the liabilities of inertia, the centrality of managerial planning, and the promise of fresh starts, and to underestimate the value of innovative sensemaking on the front line, the ability of small experiments to travel, and the extent to which change is continuous.” [3, p223]
Continue reading Transformatie Sociaal Domein (1)

Transformatie Sociale Domein (opmaat)

NRC01072015

 

Eind 2014 had ik een begin van een blog over mijn eigen ervaringen in de transitie jeugdzorg, maar ik had het te druk met werken en daarom is deze nooit afgemaakt en geplaatst. Nu gebruik ik deze tekst als opmaat voor een serie blogs over de transformatie van het sociale domein. Continue reading Transformatie Sociale Domein (opmaat)

Over de brug met GGZ

In een gesprek met zorgverzekeraar Zilveren Kruis, eerder deze week, bleek weer dat het rapport “Over de Brug” een belangrijke onderlegger is voor de veranderingen die de komende jaren zullen worden gerealiseerd in de GGz.

Overdebrug

Het is een uitgebreid rapport:

  • met veel informatie over de samenstelling van de doelgroep mensen met ernstige psychische aandoeningen;
  • met een beschrijving over wat de ondersteuningsbehoefte van deze doelgroep is en wat goede zorg voor deze groep inhoudt (met als basis de 3 dimensies van herstel);
  • met een heldere visie over de toekomst: minder zorgbehoeften, meer herstel.

Continue reading Over de brug met GGZ

Vooruit denken

In het vorige bericht op deze blog schreef ik al over het boek “De DSM-5 Voorbij!” van Jim van Os. Over de bureaucratisering in de GGz die een ondoordringbare tussenlaag heeft opgeleverd van DSM-5 diagnoses, NZa-prestaties, Zorgzwaartepakketten, enzovoorts. Van Os beschrijft genuanceerd hoe deze situatie is ontstaan. De medicalisering en daarmee de behoefte om ziekten te classificeren (via de DSM) speelt een belangrijke rol. Maar ook de mislukte introductie van marktwerking in de zorg – waarbij de overheid, zorgverzekeraars en zorgaanbieders elk hun eigen rol/bijdragen hebben – is debet aan de ontstane situatie. Van Os wijst niet één oorzaak of schuldige aan, maar is wel heel duidelijk in het benoemen van de situatie, zoals:

 

“(…) voor nu wil ik volstaan met de conclusie dat terwijl de ziel uit de GGZ dreigt te verdwijnen sommige zorgverzekeraars claimen dat alles juist veel beter gaat. Verwarrend, maar wel a sign of times.” [p73]

Continue reading Vooruit denken

Perspectief op verandering (2)

[Dit is een update van een bericht van augustus 2013.]

Is het perspectief dat een professional in een sociaal wijkteam heeft op de veranderingen in het sociale domein, als gevolg van de decentralisatie van taken naar gemeenten, anders dan het perspectief van een buitenstaander (directeur van een zorginstelling, gemeente- secretaris, wethouder, journalist, koepelorganisatie, beleidsambtenaar)?

Het referentiekader waarmee we naar verandering kijken, bepaalt wat we waarnemen, wat we beschrijven en definiëren als verandering. Het wordt bepaald door het standpunt – letterlijk: het punt waar we staan en van waaruit we de wereld aanschouwen.

Change is in the eye of the beholder.

 

Twee wiskundigen uit de 18e eeuw, Leonhard Euler (1707-1783) en Joseph-Louis Langrange (1736-1813) hadden verschillende perspectieven op stromen van vloeistof. Het referentiekader van Euler is dat van een buitenstaander, dat de stroom beschrijft zoals het beweegt door de ruimte, bezien vanuit een vast punt. Het referentiekader van Langrange beweegt mee met de stroom, letterlijk: het kader rekt en buigt met de stroom mee.

Continue reading Perspectief op verandering (2)

Decentralisaties en verandermanagement (1)

Wat kunnen gemeenten leren uit de literatuur over verandermanagement – om praktisch toe te kunnen passen bij de aanstaande decentralisatie van taken van het Rijk en provincies naar gemeenten? De afgelopen weken heb ik het boekje “HBR’s 10 Must Reads on Change Management” gelezen. Een boekje met de ondertitel: “If you read nothing else on change management, read these definitive articles from Harvard Business Review”. Op basis van deze titel zou je zeggen dat het verplichte literatuur is voor alle programmamanagers en projectleiders die zich momenteel bezighouden met de drie decentralisaties binnen de overheid: (a) de transitie jeugdzorg naar gemeenten, met de nieuwe Jeugdwet; (b) de overheveling van onderdelen uit de langdurige zorg (AWBZ) naar gemeenten; (c) de invoering van de Participatiewet.

Continue reading Decentralisaties en verandermanagement (1)